唐彬森发内部信反思元气森林过去“飘了”
元气森林创始人、董事长唐彬森再次剖析了他的“浪子回头”历程。
2月4日晚，唐彬森发布了一封元气森林全员内部信。在题为《相信伙伴 相信产品 相信管理》的信中，他表示元气森林在过去一年度过了稳中有升的365天，业绩上呈现了高于垂直行业大盘的增长态势，在几个新品创新上也取得突破，基本化解了过去几年渠道上累积的隐患。
此前在2023年度全国经销商大会上，元气森林透露2023年的业绩实现双位数增长，但没有公布具体数字。而对照这家公司2018-2020年300%、200%和309%“狂飙”式的销售增长情况，单从数字上看，当下增速已整体放缓。
这其中有疫情大环境带来的影响，也有过去创业时基数较小增长速度较快等因素，而随着元气森林体量变大，很难再实现当初如此高速增长的数字。
关于如何建立伙伴关系、打磨好产品以及内部组织管理层面，唐彬森重点反思了元气森林过往“飘了”的弯路，以及未来如何改革的决心。
近年来元气森林重点改革的一项措施，就是前所未有地重视经销商。“互联网思维是毒药，是对销售理解不够。”早在2022年的经销商大会上，唐彬森就反思了策略的失误，并且公开表示“浪子回头”——元气森林要向传统消费公司学习经验。2022年，元气森林进行了组织架构的调整，彻底采用了传统消费公司的大区模式；2023年年初，这家公司喊出“降本增效，all in 销售”的口号，唐彬森也在春节过后密集拜访经销商。
当然重视经销商，不只是老板与经销商“称兄道弟”，还要有具体共赢的措施。唐彬森提出，要向华为对待合作伙伴的方式学习，“内心要更谦卑一些，对外要更加坦诚开放一些”，并表示目标就是把元气的6000人内部伙伴升级为联合内外部60000人的伙伴，甚至更多。
“我们创业之初因为运气取得了一点小成绩，整个团队就飘了，包括我自己也在其中。人一飘就容易犯错误。”唐彬森承认。
在与经销商合作过程中，也暴露出元气森林内部的腐败问题。
在这次的内部信中，唐彬森第一次提及了涉及谢丹阳的反腐事件。“叶礼成、谢丹阳等人的事情不少同事和外部伙伴都知晓了，司法结果很快出来。”“我不敢相信在叶礼成、谢丹阳这些人身上出现如此严重的蔑视伙伴、践踏友谊、傲慢逐利的事情。我在几次与经销商伙伴聊天时都坦言这是我看错人选错人的问题，我会为大家负责到底。”
界面新闻获悉，谢丹阳此前曾经担任过元气森林（厦门）有限公司的法人和总经理，早前的2020年10月，也曾以元气森林合伙人、全国销售副总经理的身份露面。而他此次涉及的事件，与元气森林原销售“一把手”叶礼诚涉嫌的重大贪腐等经济犯罪有关。
2023年1月19日晚间，元气森林发布全员内部通告元气森林营销中心原负责人叶礼诚，涉嫌重大贪腐等经济犯罪，近日已被警方依法刑事拘留。元气森林对叶礼诚进行了开除处理。叶礼诚曾任中粮公司西南区营销总监，加入元气森林后，他担任元气森林西南大区销售负责人，统管元气森林所有产品在西南区域的销售；随后，在2021年末，叶礼诚开始负责元气森林整个销售团队。
在产品层面，唐彬森对几个重点产品如何调整升级、改善库存积压等问题做出反思。
元气森林的乳茶和冰茶都是反复试错的产品。其中，乳茶曾经作为元气森林气泡水后被给予厚望的明星单品。2021年，元气森林曾因乳茶“0蔗糖”概念引发争议，在市场监督管理局新政策的压力下，元气森林不得不致歉称在其乳茶产品的标识和宣传中未说明“0 糖”和“0 蔗糖”的区别。唐彬森此次内部信则透露称，乳茶销售一度萎靡不振，产品经理和销售团队甚至犹豫是否放弃这个产品。
2023年，在重新对包装、口味、定价上做出调整后，新乳茶重新上市，唐彬森对新乳茶产品的定位是“无限接近手作”。
此外，最初对标康师傅冰红茶的元气森林冰茶，在2023年向中国市场推出时，也因为时间点和市场环境因素并未获得渠道商及用户认可，一度出现库存积压状况。唐彬森透露称，经过调整产品细节，“半年后冰茶产品走出低谷，实现内部超车，成为产品体系新增长曲线”。随后冰茶进一步推出900毫升定价5元的大包装产品，成为“2023年旺季销售最有利的子弹之一”。
让唐彬森反思阵痛与弯路的，还有内部的组织管理问题。
他自认元气森林目前仍处于创业阶段，还有草莽和不成熟的一面，团队一直在创业探索中学习提升管理能力，也在犯错纠错的历程里动态调整组织结构。
唐彬森历数了一些管理上的弯路，比如有年份销售体系报废了7、8千万，研发体系浪费了7、8千万，很大程度上是因为过往“一度迷信一些其他行业的管理体系，照搬了作业”，而今天回想起来其实有些看起来很高大上的体系、制度不一定完全适用于创业阶段的元气森林，有些制度甚至缺乏流程、缺乏预算、缺乏追踪、缺乏绩效。
他反思了元气森林此前过于冒进与不科学的做法。
比如当初是为了创新而创新，甚至有些不尊重行业规律，伴生了大量的浪费和虚假繁荣；现在转向更务实的创新，在有限的边界内创新，更规范更科学。
唐彬森表示，过去一年的组织结构调整已基本收尾，曾经的问题解决了大半，不少浪费情况都已大幅减少。
具体来说，就是进一步落实了预算管理，理清了总部与地方的关系，销售领域的渠道细化和大区管理呈现新面貌，产品孵化和品牌创新领域的减法与收敛也得到市场认可，库存积压和研发中的间接浪费大大降低，各领域逐渐提升管理效率，“正反馈”成为这一年的关键词之一。
而在当下增长低迷的大环境下，唐彬森相信饮料行业可以“穿越周期”： 未来二十年，随着消费观念的细分和升级，中国用户的日常消费会出现新的分层和裂变。
“二十年后再相会”——他在供应商和经销商大会等不同场合都反复提及了这首老歌，强调把产品品质做好，把“配料表更简单更干净”当作长久的企业使命，把用户和伙伴们服务好，朋友们搞得多多的，自身管理不要掉线，及时发现问题解决问题，就能持续在市场中创造价值。
2月4日晚，唐彬森发布了一封元气森林全员内部信。在题为《相信伙伴 相信产品 相信管理》的信中，他表示元气森林在过去一年度过了稳中有升的365天，业绩上呈现了高于垂直行业大盘的增长态势，在几个新品创新上也取得突破，基本化解了过去几年渠道上累积的隐患。
此前在2023年度全国经销商大会上，元气森林透露2023年的业绩实现双位数增长，但没有公布具体数字。而对照这家公司2018-2020年300%、200%和309%“狂飙”式的销售增长情况，单从数字上看，当下增速已整体放缓。
这其中有疫情大环境带来的影响，也有过去创业时基数较小增长速度较快等因素，而随着元气森林体量变大，很难再实现当初如此高速增长的数字。
关于如何建立伙伴关系、打磨好产品以及内部组织管理层面，唐彬森重点反思了元气森林过往“飘了”的弯路，以及未来如何改革的决心。
近年来元气森林重点改革的一项措施，就是前所未有地重视经销商。“互联网思维是毒药，是对销售理解不够。”早在2022年的经销商大会上，唐彬森就反思了策略的失误，并且公开表示“浪子回头”——元气森林要向传统消费公司学习经验。2022年，元气森林进行了组织架构的调整，彻底采用了传统消费公司的大区模式；2023年年初，这家公司喊出“降本增效，all in 销售”的口号，唐彬森也在春节过后密集拜访经销商。
当然重视经销商，不只是老板与经销商“称兄道弟”，还要有具体共赢的措施。唐彬森提出，要向华为对待合作伙伴的方式学习，“内心要更谦卑一些，对外要更加坦诚开放一些”，并表示目标就是把元气的6000人内部伙伴升级为联合内外部60000人的伙伴，甚至更多。
“我们创业之初因为运气取得了一点小成绩，整个团队就飘了，包括我自己也在其中。人一飘就容易犯错误。”唐彬森承认。
在与经销商合作过程中，也暴露出元气森林内部的腐败问题。
在这次的内部信中，唐彬森第一次提及了涉及谢丹阳的反腐事件。“叶礼成、谢丹阳等人的事情不少同事和外部伙伴都知晓了，司法结果很快出来。”“我不敢相信在叶礼成、谢丹阳这些人身上出现如此严重的蔑视伙伴、践踏友谊、傲慢逐利的事情。我在几次与经销商伙伴聊天时都坦言这是我看错人选错人的问题，我会为大家负责到底。”
界面新闻获悉，谢丹阳此前曾经担任过元气森林（厦门）有限公司的法人和总经理，早前的2020年10月，也曾以元气森林合伙人、全国销售副总经理的身份露面。而他此次涉及的事件，与元气森林原销售“一把手”叶礼诚涉嫌的重大贪腐等经济犯罪有关。
2023年1月19日晚间，元气森林发布全员内部通告元气森林营销中心原负责人叶礼诚，涉嫌重大贪腐等经济犯罪，近日已被警方依法刑事拘留。元气森林对叶礼诚进行了开除处理。叶礼诚曾任中粮公司西南区营销总监，加入元气森林后，他担任元气森林西南大区销售负责人，统管元气森林所有产品在西南区域的销售；随后，在2021年末，叶礼诚开始负责元气森林整个销售团队。
在产品层面，唐彬森对几个重点产品如何调整升级、改善库存积压等问题做出反思。
元气森林的乳茶和冰茶都是反复试错的产品。其中，乳茶曾经作为元气森林气泡水后被给予厚望的明星单品。2021年，元气森林曾因乳茶“0蔗糖”概念引发争议，在市场监督管理局新政策的压力下，元气森林不得不致歉称在其乳茶产品的标识和宣传中未说明“0 糖”和“0 蔗糖”的区别。唐彬森此次内部信则透露称，乳茶销售一度萎靡不振，产品经理和销售团队甚至犹豫是否放弃这个产品。
2023年，在重新对包装、口味、定价上做出调整后，新乳茶重新上市，唐彬森对新乳茶产品的定位是“无限接近手作”。
此外，最初对标康师傅冰红茶的元气森林冰茶，在2023年向中国市场推出时，也因为时间点和市场环境因素并未获得渠道商及用户认可，一度出现库存积压状况。唐彬森透露称，经过调整产品细节，“半年后冰茶产品走出低谷，实现内部超车，成为产品体系新增长曲线”。随后冰茶进一步推出900毫升定价5元的大包装产品，成为“2023年旺季销售最有利的子弹之一”。
让唐彬森反思阵痛与弯路的，还有内部的组织管理问题。
他自认元气森林目前仍处于创业阶段，还有草莽和不成熟的一面，团队一直在创业探索中学习提升管理能力，也在犯错纠错的历程里动态调整组织结构。
唐彬森历数了一些管理上的弯路，比如有年份销售体系报废了7、8千万，研发体系浪费了7、8千万，很大程度上是因为过往“一度迷信一些其他行业的管理体系，照搬了作业”，而今天回想起来其实有些看起来很高大上的体系、制度不一定完全适用于创业阶段的元气森林，有些制度甚至缺乏流程、缺乏预算、缺乏追踪、缺乏绩效。
他反思了元气森林此前过于冒进与不科学的做法。
比如当初是为了创新而创新，甚至有些不尊重行业规律，伴生了大量的浪费和虚假繁荣；现在转向更务实的创新，在有限的边界内创新，更规范更科学。
唐彬森表示，过去一年的组织结构调整已基本收尾，曾经的问题解决了大半，不少浪费情况都已大幅减少。
具体来说，就是进一步落实了预算管理，理清了总部与地方的关系，销售领域的渠道细化和大区管理呈现新面貌，产品孵化和品牌创新领域的减法与收敛也得到市场认可，库存积压和研发中的间接浪费大大降低，各领域逐渐提升管理效率，“正反馈”成为这一年的关键词之一。
而在当下增长低迷的大环境下，唐彬森相信饮料行业可以“穿越周期”： 未来二十年，随着消费观念的细分和升级，中国用户的日常消费会出现新的分层和裂变。
“二十年后再相会”——他在供应商和经销商大会等不同场合都反复提及了这首老歌，强调把产品品质做好，把“配料表更简单更干净”当作长久的企业使命，把用户和伙伴们服务好，朋友们搞得多多的，自身管理不要掉线，及时发现问题解决问题，就能持续在市场中创造价值。
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