商业头条No.10｜海底捞寻找个性
有一位顾客想吃鲜鸭肠，但划了好几下海底捞点菜的平板电脑，都没有看到这道菜，于是让服务员把店经理叫来。鲜鸭肠是大部分川渝火锅店里最稀松平常的一道菜，但他在海底捞却吃不到。
店经理急忙跑过来和他道歉解释——在海底捞面向全国的供应链体系中，确实没有鲜鸭肠这一项。
一种蔬菜或者肉类要进入到海底捞的菜单中，背后是无尽的考量，包括品控，供应全国时需要的保鲜、物流条件，它的采购量是否能够达到一定的标准，以及大部分市场的接受程度等等。
它们可以被三个字概括——标准化。
这三个字是张勇的骄傲。海底捞从四川省简阳县城四知街上的一家火锅店，成为坐拥近1400家门店的中国连锁火锅品牌，靠的就是标准化。通过标准繁多的采购流程将菜品经过中央厨房处理好之后，再运送到海底捞门店里进行加工与销售。
诸如麦当劳、星巴克这样全球知名，并且获得长期增长的餐饮品牌，无一不是在标准化上做到了极致。这意味着稳定的出品和可复制化。海底捞也通过这种工业化模式，实现了快速全国铺开。
但那一天，在海底捞已经诞生了快30年之后，张勇在顾客脸上看到了失落。
标准化带来的矛盾日渐尖锐。
2023年4月，海底捞在四川都江堰举办了一次“抱团大会”。过去这样的会议更多是内部员工的激励与总结，但这回海底捞第一次在全国找来了600多个会员体系中级别最高的“黑海”会员参加，这些顾客的任务之一就是“吐槽海底捞”。
海底捞的高管们和这些会员差不多进行了近30场的对话，其中就有不少声音提到，“一些有地域特色的菜，能不能在海底捞吃到？”“海底捞菜品的上新，能不能再快一点？”
这些对标准化提出质疑的声音，也正好撞上了海底捞高层们近期的焦虑。
海底捞轮值首席运营官邵志东对一位麦肯锡专家的意见印象深刻，西方餐饮企业平均寿命是20-30年，中国餐饮企业的平均寿命只有2-3年，海底捞马上要30周年了，怎么活下去？
这也是萦绕在包括创始人张勇在内的高层心头，一个始终挥之不去的疑问。
就在过去一年，这家看起来风光的餐饮企业，也刚刚从如何“活下去”的生死考验中得到喘息。
2021年年末，在抄底失速与疫情反复的压力之下，海底捞宣布关停300家左右经营不善的门店，并启动了针对内部管理和考核改革、改善经营状况的“啄木鸟计划”；伴随着经营情况好转，2022年下半年启动的“硬骨头计划”，则重点在对一些曾经关停的餐厅进行重启。自救一年后，这家公司终于在2022年度业绩公告中扭亏为盈。
但新的问题接踵而至。
疫情后的中国餐饮企业所面临的，是一个比之前更“惨烈”的大环境。
餐见数据研究院数据显示，截止到2023年12月11日，餐饮业累计注销吊销企业123.95万家；火锅相关企业累计注销吊销3.37万家。消费力下降，消费者对餐饮价格敏感度的提升，也促使餐饮品牌们必须不断通过更有特色的菜品、更丰富多样的体验以及更有性价比的产品争夺顾客。
海底捞所在的火锅江湖，实际上也是一个相当分散的行业。根据中商产业研究院的报告，中国火锅市场行业集中度CR5仅为5.5%，而巨头如海底捞，也只占到了2.2%的市场份额。
有野心的新品牌要冒头，为避免同质竞争，会在细分赛道上寻找差异化。它们把奶茶铺搬到火锅店门口，或者把店员逼到熟练劲歌热舞，火锅底料、涮品之外的爆品也层出不穷，都是为了营造记忆点和新鲜感。
这也让越来越多的老顾客觉得，比起花样翻新争夺味蕾的其他品牌，海底捞似乎少了些什么。
抱团大会结束之后，张勇和海底捞的高层们开始重新思考一个问题，海底捞是不是掉进了“标准化陷阱”里？
两个月之后，张勇承认了。
“以前我们是犯了一个错误，过去因为生意特别好，我脑海里面总是受国外快餐连锁品牌的影响。对于连锁餐饮企业的标准化，虽然没有去很好地总结它，但是行为上会去迎合它。”在2023年6月的股东大会上，张勇做出反思。
张勇意识到，标准化可以降低成本，然而一味标准化会抹杀区域之间需求的差异。
但事实上，张勇想要成功，它能够学习模式的只有标准化。
张勇18岁开始打工的时候，是当地拖拉机厂的一名电焊工人，一个月拿90元。后来辞职想做生意，他觉得火锅有前途，但连炒料都不会。当海底捞想要进一步发展时，他无法从商学院的什么教科书里寻找方法论或者经验之谈，到处可见的麦当劳就是最好的老师，而这些品牌的成功之道，就是标准化。
直到海底捞成功之后，张勇仍毫不吝啬对于麦当劳的赞美。他说过，在餐饮行业中只有两家企业称得上一流，其中之一的麦当劳“流程制度管理没的说”。
于是在他掌舵这艘餐饮巨轮时，一个首要的考虑因素便是标准化，与供应链的匹配，但这也某种程度上牺牲了一些频繁上新的可能。多年前张勇曾经公开表示，如果一个菜好吃，但是这个菜的供应链太复杂的话，就会果断放弃。
过去，标准化的确也是海底捞的成功之道，并且让中国的许多餐饮同行模仿。直到2024年第一天西贝创始人贾国龙还在内部信中感慨，“餐饮企业做大很难，太复杂了，变量太多，麦当劳是奇迹，海底捞也是奇迹。三十年，一千多家店，十几万人，服务的一致性相当好，张大哥就是‘神’。”
但现在，过于死守标准化模式，哪怕是一盘鲜鸭肠，都有可能让海底捞的客人流走。
改革正在发生，海底捞把这项任务交给了海底捞的董事会副主席兼执行董事周兆呈。海底捞从未如此彻底地、整体性地重视过“个性化”这件事，过往其实也有一些个性化运营，在当地门店提供个性化的服务。但周兆呈认为，过往的动作都是分散式、碎片化的，海底捞从未从顶层设计的层面提出要求。
“个性化需求与标准化运营时在消费者端感受到的一种矛盾，真实存在，对于餐厅经营者来说不能视而不见。”周兆呈对界面新闻说。他接下来的工作重点之一，就是负责区域化布局、组织架构更新、新业态孵化等等。
当海底捞每年的进店人次已达2-3亿，当服务顾客的体量到了这一级别，顾客的多元化需求变得突出。
周兆呈也同样使用鲜鸭肠这个案例，回答了为什么开始反思标准化这个问题，因为海底捞多次遇到过，有顾客提出想要某个食材时，因为品类太小无法进入全国供应链系统，从而无法满足需求的情况。
随后，张勇和高层们决定，打破标准化的模式——重视标准化的同时，强调个性化。
“但标准化与个性化并不是非此即彼，”周兆呈用“跷跷板”来形容二者的关系，“在企业发展裂变时需要在标准化端投入更多资源；而在标准化端越来越重产生偏差时，就需要在个性化端再添上一些分量。”
高层正式提出重视个性化的决策后，随之落实的，一方面是产品研发从规划角度就考虑创新，另一方面则是在区域运营过程中，更多地关注个性化需求。
鲜鸭肠难以上新的问题得到了解决。海底捞的产品管理部想出一个办法，就是考虑到保鲜、物流、出品标准种种因素，划定一个范围，让鲜鸭肠只在川渝门店区域上新。
在2023年4月份的抱团大会后，焦德凤就感受到了这种紧锣密鼓的节奏。
她是海底捞产品研发部门的员工，同年5月，焦德凤接到一个来自张勇和CEO杨利娟通过产品委员会主任宋青下达的“催办”，做与现有门店差异化的“主题店”。
具体内容包括，做什么形式的门店、选择什么品类、在哪些区域做……在拉来营销部、工程部和产品部一起开会，经过反复讨论后，焦德凤和团队决定以“工坊”的形式，在门店设立独立区域。
这种模式充分考虑消费者口味和本地特色，例如在深圳开鲜切特色的牛肉工坊，青岛开海鲜工坊，天津开羊肉工坊做试点。
这些东西和鲜鸭肠一样，也从来没有出现在海底捞的标准化系统里。做不同于现有门店的产品，就意味着工坊需要的食材无法从海底捞成熟的供应链体系中“拉过来”，而是需要另寻供应商。
比如深圳牛肉工坊所需的新鲜牛肉，与很多本地的潮汕牛肉火锅店类似，在确保食品安全的前提下，为了保证新鲜，需要现杀后在短时间内直送门店。
要持续快速上新，强势如海底捞也无法离开现有的数百位供应商的帮助。2023年海底捞对供应商管理模式进行了升级，在从消费者、区域负责人、一线员工等多个端口征集新品研发方向之外，也把供应商纳入到这个体系里，共创新品，以及在高频上新的同时保证品质的稳定性。
食材供应之外，人手也是问题。
要将潮汕牛肉按照不同部位切成厚度均匀的薄片，依赖师傅精湛的刀工，而这门手艺无法培训员工速成。为此这家门店特意招聘了5名切肉师傅，他们此前都有2-5年鲜切牛肉的经验。
打破过往供应链体系下的成熟路径，各种始料未及的“状况”也让焦德凤感到压力与挑战。
在2023年8月4日开始测试后，深圳的牛肉工坊直到9月15日才正式运行，是因为潮汕牛肉丸在制作时需要边绞肉边制冷才能保证口感，于是门店的机器需要重新采买。“还是经验不够，折腾了差不多一个月时间。”她告诉界面新闻。
采取单个门店试点的意义，在于用较为灵活的方式，验证一种创新项目复制的可能性。但这么做却无法利用海底捞原本的规模效应降低成本；而在各种试错中，海底捞也在逐渐摸索出业务创新的边界。
没有了可以学习的“麦当劳”，这些过程都需要摸着石头过河。
在工坊项目的试点中，结果有好有坏。牛肉工坊的磨合较为成功，目前在深圳还有另外2家等待开业。但青岛的海鲜工坊在2023年9月开业时，受到日本核污水排放事件的影响，反响不及预期。天津的羊肉工坊在食材供应上也还需要继续打磨，是否能继续复制有待市场验证。
但这些创新虽然只是切了一个小口，但在媒体和社交平台上都会被放大与认同——事实上，消费者对于不是那么标准统一的海底捞，是抱着开放态度的。
一个在广东工作的河南人不久前回老家，在海底捞吃了回家后的第一顿饭，而那天正好碰上区域化新品上市，正是河南有名的“胡辣汤”。那天，这位顾客还没吃火锅，先喝了4碗胡辣汤。
“这件事让我们感到，不在于他多么喜欢海底捞或者吃胡辣汤，而是我们能为顾客提供了只有他们能懂的那种情感连接，个性化不仅满足顾客口腹之欲，还有他们的情感需求。”周兆呈对界面新闻说。
但海底捞的标准化并不仅仅是菜品，还有人。
管理学者黄铁鹰写于2010年的《海底捞你学不会》一书，花费了大量篇幅讲述这家企业“人治”的管理艺术，而他提出的一个预言也始终成为海底捞时刻反思的地方——人才的培养是否能跟得上企业的发展需求？
在张勇眼中，“人”才是他制胜的法宝。
“我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。”张勇说，“人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。”
而这次对于标准化的突破，张勇也要想办法让员工的大脑动起来，跳出海底捞固有的模式。
邵志东在担任轮值首席运营官期间，每个月都会收到5000-6000条创新提报，他的主要任务就是联合评审会，在这些创新中找出哪些是A级创新，哪些是B级创新，哪些是C级创新，哪些是特级创新，然后给他们发奖。
去年全国各地演唱会散场后“捞人”的海底捞大巴车，正是来自一线员工的“发明”。
邵志东在负责北京大区工作时，有一天工作人员跟他说北京要举办一场演唱会。于是他们开始思考，演唱会是一个非常重要的场景，这个场景里顾客的需求是什么？海底捞能为顾客提供什么？将顾客需要的、海底捞擅长的、友商没有的，三者画一个圈，中间就是海底捞创新的点。
顾客在演唱会后想吃饭，高涨的情绪还没有缓解，要找个地方继续嗨；海底捞经营夜宵至少有20年，营业到凌晨3点或者早上7点的门店很常见；晚上12点演唱会结束后，顾客可选择的餐厅不太多，竞争不是很激烈。
考虑到大巴车潜在的交通风险，组织快速响应并不是一件容易的事。而随后北京门店第一次接待演唱会顾客，是店经理坚持说要干，于是邵志东同意了。
北京门店这么做了之后，其他区域的门店开始模仿和学习，最后就变成了门店的“标配”，形成了一套规范的标准流程，比如给大巴车匹配意外保险，门店提供的音乐要避免有版权问题等等。有演唱会的时候，门店按照已有的流程经验去做就可以了。
让海底捞全国门店狠狠刮起“科目三”魔性舞蹈风潮的，是一名来自山东青州太华城店的庞姓新员工。有一天在给顾客唱完生日歌后，大家想再活跃一下气氛。在师父的鼓励下，他即兴跳了一段，上传网络后意外走红。
很快，更多门店员工开始自发学习这个舞蹈。在社交媒体舆论中产生争议后，高管们并未直接叫停，而是在细节操作中纠偏，没有直接打压员工的热情。
实际上，要真正鼓励员工个性化创新的热情，还要有实在的奖励。
“科目三”中涉及的一批员工、店经理、区域经理、职能部门都获得了奖励，青州这名庞姓员工在奖金之外，还获得了一双新鞋。
用周兆呈的话来说，这双鞋是他表演舞蹈的“兵器”，就像打游戏一样奖励他更好的装备，这样的寓意和象征，是对他专业技能的认可。
此外，去年还有门店去夜市上摆摊，做起了洗头服务，还有给顾客制作“冰封玫瑰”，都是门店自发的创新。洗头服务在社交媒体走红后当天的曝光量超过1亿，属于特级创新，店长获得了奖金。去年4月第一个做“冰封玫瑰”的员工，在8月获得了二级勋章。
如何设置科学、细致的KPI(关键绩效指标)，考验张勇和管理层的智慧。
创新无法设置KPI。“创新设置KPI必然扭曲。”周兆呈说，如果创新也要设置KPI考核，那么为了完成业绩，员工不得不找出一堆实际无用的做法交差，“比方说帽子是靠左的，换成右边也算是‘创新’。”
张勇此前也反思过海底捞在KPI上走过的弯路——他把服务过度标准化。
比如海底捞曾经尝试把KPI细化，让服务变得符合海底捞的标准，成为服务员的肌肉记忆。但是最后发现KPI并非越细越好，因为当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。
张勇举例说，有人夸海底捞服务细致，给戴眼镜的顾客送眼镜布，给顾客杯子里的水主动加满。于是后来规定杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。但结果是每来一个人都送眼镜布，顾客说豆浆不喝了，也必须加上，因为不这么干就要扣分。
就像脱口秀演员邱瑞说过一个关于海底捞夸张的段子，“一句‘想喝酸梅汤’，我感觉我就正式加入他们的流水线。”“怎么硕大一个火锅店，就容不下一个空杯子呢。”
丢掉一系列不合理的硬性KPI后，海底捞真正的考核铁律只有两条：“员工努力度”和“顾客满意度”。
通过对门店管理、食品安全、环境卫生以及上菜速度、准确度等综合考核，最终会根据门店表现，分成A、B、C三个等级。A级店经理要表彰，B级合格，C级要辅导。C级店经理超过一定辅导期依然做不好的话，就会面临淘汰。
而一年两次的抱团大会，则是检验店经理和员工们奖惩的“修罗场”。
大会现场的每个人很容易能感受到这种企业文化氛围。当A级店或全国服务标杆门店的店经理，又或者是某个单项服务评比获奖者走上舞台时，迎接他们的是金色披风、绶带和聚光灯包围的荣誉，张勇和杨利娟和他们握手，把奖金和象征嘉奖的红围巾送上。
当C级店经理站上台时，则要低头反思，签下军令状，甚至要大声对整改表态，以示知耻后勇的决心。
海底捞最近一次举办的抱团大会是在2023年10月，四川都江堰。距离张勇公开提出反思标准化过去了4个月。这一次，依然有全国各地的老顾客对海底捞提出意见，高管们负责收集、记录和整改。
大会现场的巨大显示屏，播放着获得“特级创新”员工的心得分享。与以往不同，这次大会特意为5-9月产生的创新项目进行了表彰，一共有6项特级、14项A级、19项B级创新获得了奖励。海底捞的员工们，也开始从“糖人糖画”“洗头”这样五花八门的新技能中获得荣誉。
舞台上的氛围依然被灯光和音响烘托得热烈，接受奖惩的员工上上下下，张勇大多数时间都在舞台另一侧凝视着这一切。
从2018年到2022年，海底捞的翻台率从5.0次/天连年下滑至3.0次/天。根据2023年中期业绩报告，2023年上半年，海底捞平均翻台率为3.3次/天。这意味着其翻台率已经止跌回升。
尽管2023财年的全年业绩尚未公布，但海底捞透露，在首次从顶层设计层面重视个性化的2023年，夏天期间海底捞在全国近1000家门店上架了10款夜宵新品，推动了海底捞夏季夜宵时段用餐人次比2019年同时段增长了143%。
1月15日，海底捞在深圳举办了供应商大会，在场是它的数百家供应链合作伙伴。海底捞执行董事、产品委员会委员宋青也在这场大会上提及了强化和供应商的信息共享能力的成效——2023年，海底捞一共推出了300多款新品，SKU得到进一步拓展和丰富。以两款分别名为“夏日抹茶生椰”和“莓莓抹茶牛乳”的新品为例，海底捞称，这两款抹茶系列产品实现了全年上千万份的“可观销售成绩”。
2021年，张勇在一场采访中表示，他希望改变整个餐饮行业的未来，而不仅仅是火锅店。这一宏愿能否成为现实，取决于多种因素，在标准化和个性化之间如何抉择，则毫无疑问是当中最重要的因素之一。
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